第十三章 学会管理：管理知识尽在推销过程中（第1页）
一个老总不可能不会管理，不会管理的人无法驾驭一个在商海中搏击浪涛的的团队。推销员可以在推销的过程中积累经验，也可以学习别人的前车之鉴。经验是在点滴中积累的，不去实践，就永远也获得不了想要得到的经验。
1.管理从销售开始
在长期的管理中，我逐渐根据消费者的需要改进自己的产品，我用一种新的技术对公司的工厂规划进行日常管理。
——迈克尔·戴尔（美国戴尔公司创始人、董事会主席兼ceo）
一个推销员的工作离不开销售，销售是推销员的职业之本。推销员积累管理公司的经验也是从销售中得来的。所以推销员无论取得了多大成绩，都必须勤于销售，精于销售，回归到销售中去，这样才能把自己的理论拿到实践中去检验，知道该如何管理，如何进步，最终再把它运用到对企业的管理中，做到管理从销售中开始，管理因销售而进步，企业因务实而壮大。
1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金菲舍镇，是一个土生土长的农村人。他是在美国经济大萧条时期长大的，二战时期曾在军中服役，二战后与妻子一起推销过小商品，早期经历实在平平。然而，正是这个名不见经传的人在日后创建了世界上最大的零售企业。虽然他已于1992年去世，但随着沃尔玛业务的扩展，他的精神依然在不同的国家和文化中得以体现。
二战结束后，退伍的山姆回到故乡，他和妻子海伦开了一家小店，学会了采购、定价、销售。一次偶然的机会，山姆学到了连锁、零售的好处和实惠。他说：“如果我用单价80美分买进东西，以1美元的价格出售，其销量是以1.2美元出售的三倍！单从一件商品上看，我少赚了一半的钱，但我卖出了三倍的商品，总利润实际上大多了。”直到今天，这一价格哲学依然被很好地继承了下来。
山姆创业之初，零售业市场上已经存在了像凯玛特、吉布森等一大批颇具规模的公司，这些企业将目标市场瞄准大城镇，他们“看不起”小城镇，认为这里利润太小，不值得投资。但山姆敏锐地把握住了这一有利商机。山姆提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的经营思想。在这样的经营策略之下，他的小店很快就扩大规模，廉价的商品、优质的服务引来了四面八方的顾客。1962年，山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。1969年10月31日成立沃尔玛百货有限公司。
“节俭”的沃尔玛在短短几十年时间内迅速扩张。现在，沃尔玛在美国拥有连锁店1702家，超市952家，“山姆俱乐部”仓储超市479家；它在海外还有1088家连锁店。2000年，沃尔玛全球销售总额达到1913亿美元，甚至超过美国通用汽车公司，仅次于埃克森－美孚石油，位居世界第二。沃尔顿家族五人2001年包揽了《福布斯》全球富翁榜的第7至11位，五人的资产总额达到931亿美元，比世界首富比尔·盖茨高出344亿美元，成为世界上最富有的家族。
然而，就是这样一个超级富豪，在成为沃尔玛总裁后还不忘推销自己的商品。一次，一名记者前去采访这位传奇富豪，当他走近沃尔玛时看到的是排起长龙的购物人群，而他要采访的山姆正在柜台前亲自招呼着顾客，还在为顾客介绍着手中的商品。记者在采访时问：“山姆·沃尔顿先生，你店里的生意这么好，到底是怎么经营的?”山姆·沃尔顿说：“什么啊，顾客排队等这么久，这还叫生意好啊?”记者吓了一跳，后来记者又问他：“你拥有二百五十亿美金，身为世界首富，你付这些员工多少钱一个小时来做这些工作?”山姆·沃尔顿说：“我付他们大概三块四毛美金一个小时来做这些工作。”这个记者又问：“身有二百五十亿资产，你怎么会做这么粗浅的工作?”沃尔顿回答：“记者啊，你以为钱从哪里赚来，就从这个粗微的工作，从销售开始。”
身为沃尔玛总裁，山姆·沃尔顿的经验丰富，但他学习的态度更是一流，同时他愿意在第一线上做销售工作。他原来在销售中积累了管理一个大公司的经验，并在推销中继续丰富着这种经验。正是这种聪明的作风才使他获得了如此巨大的成功。不会在推销中掌握经验的人是永远不会成为老板的，一个老板如果不去销售第一线实践，同样也掌握不了将企业做大做强的管理真经，所以一个老板一定要亲自销售，以身作则，在推销中学管理，在管理中练推销。
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经验是在点滴中积累的，不去实践，就永远也获得不了想要得到的经验。
2.产品的用户群的管理
我们的计划是用新产品来带领大众，而不是被动地问他们要什么产品。消费者并不知道什么是可能的，但是我们知道。因此我们不去做一大堆的市场调查，而是不断休正我们的产品及其性能、用途的想法，设法依靠引导消费者，与消费者沟通，来创造市场。
——盛田昭夫（索尼公司创始人）
推销员要确定产品的最终客户，也就是加强对用户群的管理。
（1）要在地理上确定展开销售的区域；
（2）要确定预想的客户群的人文特点，如：客户的职业、文化程度、家庭特点等；
（3）要描述客户群的内在心理特点，如：注重社会地位、关心就业机会、在乎价格等；
（4）要描述客户的外在行为特征，如：随机购买、经常聚会等。
经过这四个步骤，基本上就明确了产品（服务）的潜在客户群。根据客户的具体需求，再考虑竞争者（竞争性产品）的情况，以地理、人文、心理、行为等特点，进行产品市场细分。
在细分出来的市场中，确定开发顺序，开发顺序可按五个条件层次去思考，即五层次分析法：用得上、买得起、信得过、看得中、急着用。每增加一个条件，客户群的规模和数量就会减少一次。在确定当前客户进行市场促销时，要与上述的思考顺序相反：第一次市场定位是那些既“用得上”又“买得起”又“信得过”又“看得中”还“急着用”的客户。在第一次市场定位促销取得成功后，再进行第二次市场定位，第二次市场定位是那些既“用得上”又“买得起”又“信得过”又“看得中”的客户。依此类推，第五次市场定位是那些“用得上”的客户群。也就是说，在市场定位时要把所有的客户摆成金字塔，最上层的客户是最好开发的，最低层客户是最不好开发的，从易到难，一步一步地把销售引向深入，一步步把市场规模做大。
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有些公司营销方案齐备，但产品却一直没有进入市场，其原因就是在等待市场时机，即等待“急着用”的人群出现。
3.在推销中窥视别人
管理是种严肃的爱。
——西洛斯·梅考克（美国国际农机商用公司董事长）
总部位于瑞士的雀巢集团，是世界最大的食品公司。董事长包必达1944年出生在奥地利；毕业于维也纳世贸大学，获得经济学学位。1968年，包必达加入雀巢公司，从事冰淇淋推销工作；1987年，回到雀巢国际总部，担任副总裁，负责厨房产品部业务。1992年，被任命为公司执行副总裁；1997年6月，雀巢集团全球董事会任命包必达为雀巢全球集团首席执行官；2005年4月，他被选为雀巢全球集团董事长。
和许多跨国公司的ceo一样，包必达是从推销员做起的。1968年，24岁的包必达得到了他在雀巢公司的第一份工作——出售和交付冰淇淋。每天早晨，这个年轻的奥地利人都要耐心地驾驶着冷藏车沿着崎岖的山路绕过阿尔卑斯山，将冰淇淋送到多家超级市场和咖啡店。长期的出售与运送冰淇淋的工作使包必达掌握了一套既简便又快捷的送货推销方式，能将冰淇淋在最短的时间内送到客户手中。在与超级市场和咖啡店打交道的同时，他又渐渐地熟悉了这些客户自身的管理模式。
两年后，包必达被派往智利工作。稍后，他又成为雀巢委内瑞拉和厄瓜多尔子公司的主管。回忆起这段艰苦的经历，包必达说：“我在困难的条件下学到了许多管理知识。”